--- title: "Märkte proaktiv bearbeiten: Interview im Organisator" description: "Hohe Kosten, ausbleibender Umsatz, neue Märkte gesucht: Was heisst das für Vertrieb und Unternehmensleitung? Interview im Organisator." url: https://patrickutz.com/blog/maerkte-proaktiv-bearbeiten updated: 2026-10-14 --- # Märkte proaktiv bearbeiten: Interview im Organisator > Hohe Kosten, ausbleibender Umsatz, neue Märkte gesucht: Was heisst das für Vertrieb und Unternehmensleitung? Interview im Organisator. Der Schweizer Wirtschaft pfeift ein rauerer Wind entgegen als zuletzt. Immer mehr Unternehmen kämpfen mit hohen Kosten und ausbleibendem Umsatz. Neue Märkte müssen her sowie neue bzw. solventere Kunden. Was heisst das nun für den Vertrieb und die gesamte Unternehmensleitung? \_\_\_\_ Erschienen in: Organisator, Ausgabe 3-4/2025, Marketing, S. 38–41. Interview: Thomas Berner. [Download PDF](https://patrickutz.com/assets/files/ORGANISATOR-Interview-April-2025.pdf) Wirtschaftlich schwierige Zeiten seien gute Zeiten für Marketer, so lautet eine Weisheit, die immer mal wieder zitiert wird. Ein Experte für Sales und Vertrieb ist Patrick Utz. Er unterstützt Unternehmen dabei, ihren Verkauf proaktiv umzusetzen und Krisen erfolgreich zu trotzen. Der Ökonom ist Autor des Buchs «Verkauf. Schlau. Machen.», erschienen im Murmann Verlag. Zu seinen Kunden gehören Konzerne und KMU im DACH-Raum sowie die drei grossen Schweizer Universitäten St.Gallen, Zürich und ETH Zürich. Wir sprachen mit Patrick Utz, was in der jetzigen Wirtschaftslage für den Verkaufserfolg entscheidend ist. **Herr Utz, wir hören allenthalben, dass wir gegenwärtig in einer Multi-Krise stecken: volatile Märkte, Kostendruck, immer mehr Regulierungen und politische Unsicherheiten. Wie nehmen Sie die gegenwärtige Lage wahr?** Es ist wirklich volatil. Und mit Präsident Trump in den USA ist ein weiterer Unsicherheitsfaktor dazugekommen. Aus unternehmerischer Sicht ist die Zukunft noch weniger planbar geworden. Das entzieht einem die Sicherheit, morgen immer noch gleich viel Geld zu verdienen und über genügend Mittel zu verfügen, um die Kosten zu decken. Neben Ereignissen wie Covid, dem Ukraine-Krieg und der neuen US-Präsidentschaft spielen auch Veränderungen in wichtigen Märkten eine Rolle, wie wir derzeit an der deutschen Automobilindustrie sehen. Man muss sich also vom Gedanken verabschieden, dass es immer im gleichen Stil weitergeht und regelmässig die Aufträge reinflattern. Vom «Tischlein-deck-dich» müssen wir uns verabschieden. **Das heisst?** In all den guten Jahren mussten wir fast gar nicht verkaufen, alles lief relativ einfach und gut. Man musste bloss die eingehenden Aufträge abarbeiten. Das belegt auch eine Studie, die ich zusammen mit der Universität Zürich durchgeführt habe: In Zeiten, in denen genug Nachfrage da ist, verlernen wir, proaktiv zu handeln. Der Verkauf ist – um ein wenig ein wüstes Wort zu verwenden – «degeneriert». Man muss keine Extrameilen gehen, weil alles funktioniert. Wenn sich die Situation ändert, führt es dann dazu, dass Unternehmen damit überfordert sind, weil sie keine echten Verkaufsfähigkeiten mehr haben. **Sie raten, dass Unternehmen sich aktuell drei Fragen stellen sollten: Welche Märkte sind jetzt die richtigen? Welche potenziellen Kunden investieren aktuell noch? Wie kann ich mit bestehenden Kunden mehr Umsatz machen? Können Sie dies noch etwas weiter ausführen?** Alle diese drei Fragen führen zur Antwort: Man muss proaktiv vorgehen. Nehmen wir das Beispiel «Neue Märkte»: Als Industrie-Zulieferer bewegt man sich in einer bestimmten Branche, einem bestimmten geografischen Gebiet. Nun braucht es die Fähigkeit, zu erkennen, wo sich neue Märkte befinden, die noch gesund sind und höhere Margen zulassen. Es kann mal sein, dass eine Anfrage kommt, die man nicht bearbeitet, weil sie aus einem Bereich stammt, in dem man als Unternehmen nicht wachsen will. Das kann dazu führen, dass hier eine Chance für einen neuen Markt verpasst wird, weil man organisch argumentiert und nicht strategisch. **Das heisst, auch die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat müssen es sich zur Aufgabe machen, strategisch nach Opportunitäten Ausschau zu halten?** Ja. Es geht bei neuen Märkten aber nicht nur um Opportunitäten, sondern auch darum, wie sich ein neuer Markt in Zukunft entwickeln könnte und ob man hier auf das richtige Standbein setzt. Denn gerade bei der deutschen Autoindustrie sieht man jetzt, dass die Elektromobilität in der EU nicht ganz so stattfindet, wie man geplant hat. Deshalb hätten Zulieferer gut daran getan, sich nicht nur auf diese Industrie einzuschiessen. Das ist ein strategisches Thema, aber nicht nur. Auch der Verkauf sollte nicht den bequemen Weg gehen und einfach das Vorhandene abarbeiten. Man übersieht dabei, dass es links und rechts von uns auch Chancen gibt, die man weiterentwickeln kann, ja sogar muss. **Sie sagen auch, dass man mit bestehenden Kunden mehr Umsatz generieren soll. Wie kann das funktionieren, wenn auch diese unter Druck stehen und deshalb nicht bereit sind, mehr zu bezahlen oder neue Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen?** Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren verlernt, die Märkte proaktiv zu bearbeiten. Nun stehen sie da, und der Markt funktioniert nicht mehr. Dann gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder man hofft, dass mehr Anfragen kommen, oder – viel schlimmer – man beginnt zu tieferen Preisen zu offerieren, um vielleicht die Erfolgsquote beim Wenigen, was noch kommt, zu erhöhen. Die richtige Antwort liegt aber darin, den Kreis zu erweitern und neue Chancen zu schaffen. Aber wie gesagt sind sich viele Verkäufer nicht mehr gewohnt, so zu arbeiten. *«In Zeiten, in denen genug Nachfrage da ist, verlernen wir, proaktiv zu handeln.»* **Wie können diese Fähigkeiten wieder geweckt werden?** Da gibt es zwei Herausforderungen: Auf der einen Seite die operative Ebene mit der Befähigung und den richtigen Werkzeugen. Auf der anderen Seite geht es um die strategische Ebene, die richtige Kultur, die dies vorlebt und einfordert. Das betrifft alle Stufen: Haben wir die richtigen Leute? Pflegen wir die richtige Vorgehensweise? Haben wir die richtigen Zielgrössen? Da sind ganz viele Aspekte, die da eine Rolle spielen und die Unternehmensführung im Griff haben muss. **Oder aber man setzt den Verkaufsabteilungen mehr Druck auf und passt die Umsatzziele nach oben an?** Oft werden solche Ziele nicht als realistisch gesehen, weil die Verkaufsleute nicht die geeigneten Werkzeuge haben, diese auch zu erreichen. Aber je grösser ein Unternehmen wird, desto mehr verabschiedet sich dessen Führung von der Front und hat weniger Verständnis dafür, was dort passiert. Aber überall, wo ich mit Unternehmen zusammenarbeite, stelle ich fest, dass die Vertriebsorganisation mehr leisten könnte. **Nehmen wir nun mal an, ein Unternehmen hat neue Märkte identifiziert: Wie sieht eine erfolgversprechende Verkaufsstrategie aus?** Gerade, wenn man neue Märkte erschliessen möchte, scheint es mir wichtig, von Anfang an auf Unternehmen mit Referenz-Charakter zuzugehen. Das müssen nicht primär Grossunternehmen sein oder solche, die international eingebunden sind. Denn dort hat man oft politische Diskussionen, und sie tun sich schwer, sich für neue Partner zu entscheiden. Gerade für KMU sind andere mittelständische Unternehmen interessanter, von denen es in der Schweiz und in Deutschland sehr viele gibt. **Gibt es da auch Möglichkeiten für «Quick Wins»?** Wenn Sie als Verkäufer die richtigen Skills haben, dann geht das. Dann wissen Sie, welche Massnahmen es dazu braucht. Denn es zieht sich wie ein Roter Faden durch den ganzen Verkauf: Die Sales-Leute reden zu wenig mit den Entscheidungsträgern, sondern häufig «nur» mit den Fachabteilungen oder dem Einkauf. Wenn man aber neue Unternehmen angehen will, geht es um die Frage: Wollen die in Zukunft mit einem neuen Partner zusammenarbeiten? Diese Frage wird zuoberst entschieden, nicht auf operativer Ebene. **Was ist bei einer Kaltakquise zu beachten?** Richtig ist ein strategisches Vorgehen: In welche Märkte wollen wir hinein? Welche Kriterien müssen unsere Kunden haben? Daraus erstellt man zunächst eine Liste von Unternehmen. Danach muss man die Personen identifizieren, die entscheiden – wie schon erwähnt. In der Regel wechseln diese aber nicht zu mir wegen des Preises. Man muss also herausfinden, wo man einen Mehrwert bieten, ein Bedürfnis abdecken kann – und so einen Unterschied zum bestehenden Lieferanten macht. Als weitere Voraussetzung braucht es die Schaffung von Vertrauen. All dies können Sie nicht mit einem Mailing oder Werbung transportieren. Zu diesem Zweck müssen Sie mit den Menschen an einem Tisch sitzen. **Nur: Das braucht Zeit und Ausdauer?** Ja. Als Verkäufer sollte ich den Anspruch haben, in der Neukundengewinnung nur mit Geschäftsführern oder Inhabern zu sprechen. Da benötige ich im Schnitt sieben bis acht Anrufe, bis ich diese Person am Apparat habe. Und ich muss genau wissen, welche Herausforderungen mein Gegenüber hat und ihn dazu bewegen, eine halbe Stunde seiner Zeit in mich zu investieren. Und in einem ersten Gespräch kommt es noch längst nicht zu einem Abschluss. Es folgt erst die Überlegung, wie ich den Kunden im weiteren Prozess begleiten kann. Eine Idee kann sein, mal einen Workshop oder eine Präsentation zu halten. Ihre Aufgabe als Verkäufer muss es sein, schlau am Kunden dranzubleiben und verhindern, dass eine Eigendynamik entsteht, d. h. der potenzielle Kunde quasi die Kontrolle übernimmt. **Immer wieder ein Thema sind auch die Preise. Wie lässt sich z. B. einem Kunden schonend beibringen, dass man Preise erhöhen muss?** Wichtig in diesem Zusammenhang: Das Ziel, mehr Umsatz zu generieren, darf nicht über Preiserhöhungen erreicht werden. Wenn man Preiserhöhungen aber im Kontext von höheren Kosten erklären kann, dann haben sie gute Chancen, auch akzeptiert zu werden. In einer guten Geschäftsbeziehung lässt sich dies offen und transparent erläutern. Ein gutes Argument sind immer auch verbesserte Leistungen für die Kunden, etwa durch neue Services. Nur aus einer Drucksituation zehn Prozent mehr verlangen zu wollen, ist eine schlechte Option. **Sie führen Verkaufstrainings sowohl in börsenkotierten Unternehmen als auch in KMU und in Start-ups durch. Wo sehen Sie die grössten Unterschiede bei den «Verkaufskulturen», die dort herrschen?** Je kleiner ein Unternehmen ist, desto näher steht die Führung dem Verkauf. Wenn ein Unternehmen wächst, besteht die grösste Herausforderung darin, die Strukturen und Prozesse anzupassen, d. h. die Kultur weiterzuentwickeln. Bei einem Start-up ist es häufig so, dass zu Beginn der Firmengründer auch der erste Verkäufer ist. Irgendwann braucht es aber mehr Leute, um all die Aufträge abzuwickeln. Und diese Menschen muss man entwickeln. Bei ganz grossen Unternehmen wird meist die grosse Distanz der Führung zum Verkauf ein Problem. Da erfolgt die Führung oft nur durch Messgrössen. Insgesamt sind Unternehmen, deren Führung nahe am Verkauf ist, auch näher bei den Kunden. *«Unternehmen, deren Führung nahe am Verkauf ist, sind auch näher bei den Kunden.»* Weitere interessante Artikel [Buch-Auszug Wie viele tote Pferde stehen in Ihrer Wiedervorlage? Mehr erfahren](https://patrickutz.com/blog/ueberall-tote-pferde) [Buch-Auszug Was lernen Sie aus verlorenen Aufträgen? Mehr erfahren](https://patrickutz.com/blog/blick-zurueck) [Buch-Auszug Warum hört Ihnen ein Entscheider zu? Mehr erfahren](https://patrickutz.com/blog/relevanz-oeffnet-die-ohren) [Buch-Auszug Was tun, wenn der CEO nur noch 15 Minuten hat? Mehr erfahren](https://patrickutz.com/blog/durchgezogen) [Buch-Auszug Wann ist ein erstes Gespräch ein gutes Gespräch? Mehr erfahren](https://patrickutz.com/blog/angebot-als-kontrollverlust) [Buch-Auszug Wo stehen Sie in der Macher-Matrix? Mehr erfahren](https://patrickutz.com/blog/macher-matrix)